La reciente renuncia de Marcelo Gallardo a la dirección técnica de River Plate marca el fin de un segundo ciclo que, a diferencia del primero (donde cosechó 14 títulos), estuvo signado por la falta de resultados: 12 derrotas en sus últimos 20 partidos y una inversión de 70 millones de dólares sin obtener trofeos. Este escenario funciona como un espejo para el mundo de los negocios, donde la tensión entre la vigencia de los resultados y el desgaste del modelo plantea una pregunta incómoda: ¿cuándo debe un líder dar un paso al costado?

El éxito como legitimador y el riesgo del «bronce»

En las organizaciones, la paciencia es un recurso escaso cuando los números no acompañan. Manuel Pereyra Terra, director de Facilitadores en ADIRAS (Asociación de Directorios Asociados), señala que, aunque el fútbol es emocional y la empresa racional, existe un punto de encuentro en la validación del esfuerzo.  Según el experto, «al final del camino, es el éxito alcanzado lo que legitima el esfuerzo que realizaste. Lamentablemente el técnico posee bajo margen de control para gestionar la sucesión, a la vez que la sociedad es muy poco paciente con quienes no ganan dinero cuando emprenden una actividad».

Por su parte, el Lic. Herno Gómez, Coach Empresarial y Founder de Targo Agency, identifica este estancamiento como el «síndrome de la estatua«, un fenómeno donde el líder se vuelve inalcanzable tras el éxito prolongado.

En este sentido, advierte: «Un liderazgo comienza a volverse tóxico cuando el centro deja de ser el equipo y pasa a ser el líder. La primera señal es sutil, pero profunda: el líder ya no construye legado, empieza a proteger su marca personal. Sus decisiones se justifican en pergaminos del pasado más que en datos del presente. Emerge lo que llamo el ‘síndrome de la estatua’: el líder premiado, elevado, de bronce. Inalcanzable. Inaccesible. Desconectado de la realidad del día a día de la empresa».

«Perder el vestuario»: el síntoma corporativo

Cuando un modelo se agota, el primer lugar donde se nota es en el compromiso del equipo. Cecilia Giordano, Founder de CG Consulting, explica que un liderazgo se vuelve anacrónico cuando deja de mirar hacia afuera. Para ella, el equivalente a «perder el vestuario» es perder el engagement emocional: «En una empresa, ‘perder el vestuario’ es perder el compromiso emocional del equipo. Y el vestuario, como en el fútbol, es sagrado porque se construye cuando se privilegia al equipo antes que a los individuos. Cuando se rompe esa confianza, la gente deja de decir la verdad, nadie arriesga y el equipo se fragmenta».

Cristina Oneto, Phd (c) en Neurociencia, coincide en que la pérdida de la «escucha real» es el detonante del declive organizacional y destaca que la decisión de retirarse es, en realidad, un gesto de liderazgo superior: «En líderes con buena escucha (de lo que se dice y también de lo que no se dice), con un ego más sosegado y mayor capacidad de introspección, ese ‘paso al costado’ puede ser voluntario. Es un acto de honestidad y de generosidad consigo mismo y con los demás: correrse a tiempo puede ser más valiente que persistir de manera ‘falsa’ en un rol que ya no aporta».

Perseverancia vs. obstinación: ¿visión o ego?

La diferencia entre un líder resiliente y uno que arrastra a la organización al abismo radica en su capacidad de adaptación. Las visiones de Giordano, Oneto y Gómez convergen en que la obstinación es una defensa del ego. «La perseverancia cuida el propósito. La obstinación cuida el ego», sentencia Cecilia. Mientras que, para Cristina, «la obstinación suele verse como característica del líder que vive ‘apagando incendios’, muy extravertido o sabelotodo y que no escucha… La perseverancia, en cambio, tiene un carácter más reflexivo: observa el potencial del equipo, rota roles, sostiene el aprendizaje y se mantiene flexible».

El desafío de la sucesión: heredar un sistema o un mito

La renuncia de Gallardo deja a River ante el vacío que genera un líder personalista. Para el Founder de Targo Agency, el éxito de una transición no depende solo del que llega, sino de cómo se va el que sale: «40% depende del líder saliente. 40% depende de la estructura, procesos y segunda línea que deja. 20% depende del sucesor. El líder saliente tiene un rol determinante. Si no suelta con grandeza, interfiere. Si no legitima públicamente al sucesor, debilita».

Finalmente, Giordano concluye que el sucesor no debe intentar ser un clon: «El sucesor tiene que continuar lo que es sano y parte del ADN. Romper lo que limita y quedó viejo. Traer su propia energía y su tono de liderazgo. Ni copia ni rebelión: evolución». En última instancia, como sostiene Giordano, «liderar no es tener un cargo: es dejar una camiseta, o una organización, en un mejor lugar del que recibimos».