Ese modelo quedó atrás. Fusiones, automatización, inteligencia artificial, reestructuraciones y cambios en los formatos de trabajo redefinen roles y expectativas a una velocidad que muchas personas no logran procesar. En ese escenario emerge un fenómeno que los informes sobre futuro del trabajo suelen mencionar de manera indirecta, pero que aparece cada vez más en la vida cotidiana: trabajar en “modo supervivencia”.

El concepto pertenece a Analía Tarasiewicz, psicóloga del trabajo, directora de Trabaja Mejor y autora del libro Cuando el trabajo duele. “Hoy estamos en un momento en el que tanto cambio de contexto hace que el trabajo duela, porque nos duele en la identidad laboral, nos duele en el miedo que tenemos a ser reemplazados o a no entender bien cómo va a venir toda esta nueva historia con las nuevas tecnologías”, explicó Tarasiewicz.

Según la especialista, una persona que opera desde ese estado de desestabilización psicoemocional no puede innovar, aprender ni reconvertirse. Reacciona, se paraliza o huye, pero no construye. La tensión no aparece solo frente a la pérdida efectiva del empleo, sino también ante la percepción de que las reglas cambiaron y de que las herramientas disponibles ya no alcanzan para sostener la propia identidad profesional.

Los datos acompañan esa lectura. La Organización Mundial de la Salud y la Organización Internacional del Trabajo estiman que cada año se pierden 12.000 millones de días laborales por depresión y ansiedad, con un costo cercano a un billón de dólares en productividad a escala global. Deloitte reportó que el 77% de los trabajadores atravesó burnout en 2022 y un estudio de INECO, IDEA y PUNTUAL determinó que el 64% se siente agotado por la falta de límites entre vida personal y laboral.

El informe Randstad Workmonitor 2026, elaborado sobre una muestra de más de 27.000 trabajadores en 35 países, expone una brecha que sintetiza la tensión del momento: el 72% de los empleadores considera que la carrera lineal ya es un modelo obsoleto, pero solo el 41% de los profesionales está dispuesto a abandonarla. Ese desajuste alimenta el agotamiento colectivo.

La mochila invisible que cada persona lleva al trabajo

En la práctica clínica de Tarasiewicz, se repite un patrón. La mayoría de los pacientes llega con una queja laboral —un jefe, un conflicto o una situación de incertidumbre—, aunque la raíz del malestar suele remitir a otra dimensión.

“El 99% de mis pacientes venían con eso en la superficie, como ‘tengo un problema con mi jefe’, pero en realidad lo que terminaba descubriendo siempre era que no era un problema de trabajo, sino algo que venían arrastrando de su propia personalidad, de su historia de vida, de su relación con la autoridad, con el quehacer, con la autoestima o con algunos traumas no resueltos”, relató la psicóloga.

Esa acumulación —lo que Tarasiewicz describe como la “mochila invisible” con la que cada persona llega al ámbito laboral— no opera de manera aislada. “Cuando hay momentos complejos —una fusión, algo que pasó en tu área, un cambio en la organización, una pandemia, un problema socioeconómico— ya sea macro o micro, te genera una necesidad de moverte de tu zona, de pensar más allá de lo que venís haciendo, y ahí en ese movimiento es donde vemos este dolor”, explicó.

La especialista identifica tres niveles que se superponen: el personal, donde inciden historias individuales, pérdidas o conflictos no elaborados; el organizacional, marcado por fusiones, cambios de liderazgo o incorporación de nuevas tecnologías; y el macrocontextual, atravesado por inestabilidad económica y social. Los tres operan en simultáneo, con impacto sobre las decisiones, los vínculos y el desempeño.

La inteligencia artificial ocupa un lugar central en ese diagnóstico. Las empresas proyectan que la IA influirá en el 75% de las tareas, mientras uno de cada cinco trabajadores todavía cree que no tendrá impacto en su empleo. Las ofertas laborales que requieren habilidades vinculadas con agentes de IA crecieron 1.587% durante 2025 y el Foro Económico Mundial advierte que el 39% de las habilidades clave del mercado laboral se modificará en esta década.

Para Tarasiewicz, la respuesta del mundo laboral a esa transformación todavía es insuficiente. “Estamos viendo muchas personas dormidas en los laureles, creyendo que esto es como una herramientita más, y en realidad estamos hablando de una infraestructura enorme que está cambiando el modo de todo: de consumo, de relacionamiento, de un montón de cosas”, señaló.

La advertencia no se limita a los sectores tecnológicos. La psicóloga menciona la situación de trabajadores de call centers, posiciones administrativas o tareas repetitivas que comienzan a ser desplazadas por la automatización. También observa una nueva exigencia para quienes conducen equipos. “Encuentro muchos líderes que de repente tienen que liderar de forma híbrida, y no híbrido de trabajo en casa, sino híbrido de que tienen agentes que son parte del equipo y que son nuestros nuevos compañeros”, advirtió.

Ese punto dialoga con una conversación más amplia sobre el futuro del trabajo. En el encuentro Open Coffee Work, organizado por Nespresso Professional con referentes de Recursos Humanos de compañías como Google, Microsoft, BBVA, ICBC, YPF, Santander y Mercado Libre, distintos especialistas coincidieron en que la discusión ya no pasa solo por adoptar inteligencia artificial, sino por integrarla con criterio dentro de las organizaciones.

Alejandro Melamed, CEO de Humanize, sintetizó ese cambio: “A medida que la tecnología avanza, lo humano se vuelve cada vez más importante”. Juan Corvalán, director del Laboratorio de Innovación e Inteligencia Artificial de la UBA, planteó que el diferencial estará en “cuánto tiempo humano requiere dirigir, validar y rediseñar lo que hace la IA”.

En ese marco, la empleabilidad aparece como una noción más amplia que la conservación de un puesto. Melamed la definió como “la capacidad de tener trabajo hoy, mañana y en diez años”. La frase permite entender por qué la capacitación técnica, aunque necesaria, no alcanza para modificar la relación de una persona con el cambio, la incertidumbre o la pérdida de referencias laborales.

Qué pueden hacer las personas y las organizaciones

A nivel local, el informe Mercado Laboral 2026 de Adecco Argentina —subtitulado “Del modo supervivencia a la era de la competitividad”— aporta datos sobre el estado del mercado de trabajo en el país. Según ese relevamiento, el 50% de las empresas proyecta volver a esquemas predominantemente presenciales durante 2026, el 42% mantendrá modelos híbridos y solo el 8% continuará con esquemas completamente remotos. Al mismo tiempo, el 35% de las organizaciones anticipa un incremento en la rotación voluntaria de personal.

Mariana D’Ardis, HR Business Partner de Adecco Argentina, señaló que “el desafío aparece cuando se intenta volver a esquemas anteriores sin revisar qué cambió en las expectativas de las personas”. La observación introduce otro nivel del problema: muchas organizaciones intentan ordenar el cambio desde modelos previos, mientras una parte de los trabajadores ya modificó su relación con el tiempo, el espacio, la autoridad y el sentido del empleo.

Frente a ese panorama, el sector corporativo incorpora herramientas de bienestar como respuesta al agotamiento. La Federación Internacional de Coaching indica que el 70% de los empleados mejora su rendimiento con coaching, en una industria que a nivel global mueve 20.000 millones de dólares anuales. Deloitte reporta que las organizaciones con climas laborales favorables registran un 22% más de ingresos y 25% más de retorno de inversión.

Sin embargo, para Tarasiewicz, esas herramientas tienen un límite si no van acompañadas de una comprensión más profunda del estado psicoemocional de los equipos. “Aprender a usar inteligencia artificial no alcanza si antes no se revisa qué se espera del trabajo y qué cosas el trabajo no puede dar”, planteó la especialista.

La premisa también aplica al plano individual. La reinvención laboral no se reduce a actualizar competencias digitales, cambiar de industria o sumar cursos. Sin una revisión del propio vínculo con el trabajo, esos movimientos pueden quedar apoyados sobre la misma matriz de exigencia, temor o mandato que produjo el malestar inicial.

En la misma línea, el liderazgo requerido por esta etapa parece alejarse de los modelos basados en control y respuesta única. “Lo que más se necesita son líderes que escuchen, que entiendan, que acompañen, que no crean que tienen verdades, que se pregunten cosas”, indicó Tarasiewicz. Melamed expresó una idea similar desde otra formulación: “Los líderes ya no son quienes tienen todas las respuestas, sino quienes hacen las mejores preguntas”.

Esa coincidencia marca una transformación cultural. La gestión del trabajo ya no depende solo de procesos, organigramas o plataformas. También requiere leer el estado emocional de los equipos, reconocer el impacto subjetivo de la incertidumbre y asumir que la productividad no puede separarse de la salud mental.

Tarasiewicz desarrolló lo que denomina Human+Tech Mindset: una metodología que integra el trabajo psicoemocional con el desarrollo de competencias para la nueva era laboral. La propuesta opera en tres niveles: personal, con foco en la identidad psicoprofesional y los patrones heredados; organizacional, a partir de la atención a equipos con dolor laboral activo antes de avanzar hacia nuevas capacitaciones técnicas; y social, con el reconocimiento de que la crisis de salud mental laboral todavía ocupa un lugar marginal en la conversación pública.

La transformación del trabajo no puede abordarse únicamente desde la tecnología o la productividad. También exige revisar qué lugar ocupa el empleo en la identidad de las personas y qué herramientas necesitan los equipos para atravesar un mercado que ya no promete estabilidad como punto de partida.